采购类别管理的黄金法则

在过去的20年里，世界各地的私营和公共部门的许多组织都采用了类别管理．虽然在许多方面取得了出色的进展，但仍有重大进展有待取得。类别管理被定义为“一个商定的、结构化的过程，在organisation‟s总类别的第三方支出中实现和最大化价值”。

品类管理或简称猫人是现代专业采购的心脏地带过程。这里有五个关键的黄金规则来让你在这个过程中获得最好的效果。

类别管理法则和黄金法则

这些法则的目的是提供CPO路线图和关键设计特征的总结。

黄金法则一:“通过品类管理实现价值最大化与采购的内部一致性和影响力直接相关。”

在改变之旅的开始，这可能会很困难。谨防“采购推动”和只节约成本的狭隘策略。负面看法很快就形成了。

专注于前50位高管的需求和业务需求要好得多。OB欧宝娱乐体育找出他们是什么，并与他们保持一致。

遵循结构化的利益相关者参与，并为变革创建一个令人信服的商业案例。OB欧宝娱乐体育确保它具有强大的ROI和在涉众眼中有价值的可交付成果。明确你的价值主张。

制定价值最大化杠杆和成本最小化杠杆。量化这个价值，用组织能够理解和认同的商业语言仔细地表达出来。OB欧宝娱乐体育

着手(或重访)针对利益相关者的个性化简报，以提高高级管理群体的意识。为确定的支出领域招募赞助商。在项目规划和绩效评估的整个过程中积极地让他们参与进来。

黄金法则二:“应用和消费渗透的进步不是偶然发生的。计划和主动性是有回报的。”

通过速战速决和小规模变革方案只能取得有限的进展。CPO迟早需要为资源适当、业务范围的类别管理获得全面的执行支持。OB欧宝娱乐体育一个关键的测试是确保对新的或更强的运营模式及其相关预算的必要支持。

新任命的首席财务官应该让这成为公司头100天的主要成果。OB欧宝娱乐体育

首席采购官继承了一个表现不佳的采购团队，他需要进行“从……到”类型的分析，然后提出改变的理由。

拥有一流团队的CPO可能需要更多地专注于品类管理过程的价值最大化/供应商管理方面，而不是采购和支出整合方面。

黄金法则3：“没有什么能像成功一样成功。定义并同意流程;以专注的方式应用它;然后将成功作为与关键高管和利益相关者沟通的名片。”

GSK‟s SGM进程的演变就是一个典型的例子。许多人会认识到他们的五个阶段:流程启动、形势分析、战略创建、战略实施和持续改进。

然而，定义、设计和启动流程相对简单。如果你don‟t拥有一个，或不满意，然后买一个。确保它具有引人注目的设计，并且对用户友好，流程灵活性是一个关键特性。Don‟t尝试应用一个整体过程的每一类支出。它应该被调节。简单的分类需要猫人的光。只在增加真正价值的地方使用整个过程。

最大的挑战是实施和采纳。涉众对过程发言没有什么内在的兴趣。他们希望看到及时、成功、高影响力的结果。让整个团队每个月、每个季度都专注于项目计划。真正重要的是成功交付成果的“鼓点”。

黄金法则4:“类别管理过程需要牙齿。适当的治理、规划和项目管理、可靠的市场情报以及透明的绩效衡量和报告是成功的关键因素。”

类别管理实际上是应用于采购的项目管理原则。如果没有这一点，总潜在价值的交付将不到40%，许多承诺的利益将从系统中“泄漏”出去。

该领域的关键成功因素包括:

• 支出数据的完整性和准确性;
• 商定、明确和透明的程序;
• 按优先级和时间安排项目的类别规划;
• 精心规划的目标利益管道;
• 可靠的进度跟踪和绩效衡量;
• 商定的决策闸门和类别审查;
• 全职品类负责人到位;
• 执行赞助商作为广泛支出领域的所有者;
• 季度和年度保荐人审查;
• 签署品类级和子品类策略;
• 过程评估和认证。

黄金法则5：“工具和技术很棒——它们可以在预采购、采购和供应商管理的整个流程中端到端增加大量价值——但它们的出色程度取决于使用它们的训练有素的团队。”

品类管理需要大量具有正确技能组合的关键品类领导者。进行搜索能力评估，以确定关键差距。

其中很多都属于软技能领域。采取过程的分析步骤，并确定类别团队必须影响和说服关键利益相关者的“关键时刻”。专注于这些领域的培训、指导和指导。专注于思维模式和技能组合。建立自信和能力。