情景领导的主要理论是什么?

情境领导理论使得领导模式发展的过程更加复杂。情境领导的主要思想是，管理行为必须根据情境而有所不同。因此，方程模型中加入了另一个变量，用来描述领导风格所表现出来的情况。

认识到在过去五十年中已经写了大量关于情景领导的管理材料，我们将讨论两个理论，从我们的角度来看，它们给出了这种方法的总体思想，也与项目环境更相关。

弗雷德·费德勒(Fred Fiedler)的情境领导模型是在20世纪60年代提出的。该模型使我们能够预测领导者所领导的团队的工作效率。与其他情景领导模型一样，这个模型考察了由领导者的性格特征和情景特征相结合而形成的许多不同的领导情境。该模型使用了三个情景变量:

• 领导与团队成员的关系(领导-成员关系)
• 任务结构或工作协调程度(任务结构)
• 官方权威(奖励和惩罚的能力)

为了能够衡量领导风格，Fiedler建议使用最不受欢迎的同事(LPC)的特征量表。

按照建议的标准，领导们要描述他们最理想的员工和最不喜欢的同事。最后，领导者获得的总分表明他倾向于两种风格之一:关系导向(高LPC)或任务导向(低LPC)。三种情境变量和两种领导风格的结合给出了费德勒模型的八种主要情境类型。

LPC得分低的领导者更以工作为导向，在非常有利的情况下，他们可以花更多的时间与员工发展关系，而不是干涉他们的工作，或者在非常不利的情况下，他们只是命令员工做什么。在项目环境中，这对应于两种类型的项目:非常典型的项目，具有非常低的不确定性，大量的灵活性和储备，以及团队成员在实施此类项目方面具有丰富的经验;或者项目陷入危机，项目经理被期望暂时打破人力资源管理的主要规则，转向发号施令和权威的风格。

具有高LPC的领导者在中等有利的情况下会更有效率，这种情况在项目中很常见。这两种情况可能发生在任务结构良好，与员工关系良好的情况下，或者发生在与领导关系良好，但任务结构糟糕的情况下。在最后一种情况下，领导者依赖于员工有足够的愿望和创造性的主动性来执行任务。在项目中也经常出现这种情况。然而，在最后一种情况下，领导者有机会更多地关注工作本身，因为关系已经很好地建立起来了。

该模型允许我们选择一个与情况相关的、已经熟悉集团和组织的经理。如果因为某种原因不希望更换经理本人，它还可以帮助经理找到改变情况的方法。然而，这个模型认为领导风格或多或少是为某个领导者设定的。因此，对于一个在项目过程中情况可能多次变化的项目环境，考虑到领导者在不同项目阶段改变其行为的能力，关注另一种模型更为合理。

保罗·赫西(Paul Hersey)和肯尼斯·布兰查德(Kenneth Blanchard)的情景领导模型关注的是一种被称为追随者成熟度的东西，它是由那些有能力并希望完成领导者设定的任务的人决定的关键因素。成熟度的两个组成部分是:

1. 职业成熟度:知识、经验、技能和一般的能力。这个组件的高级别意味着领导者将花更少的时间在指令上。
2. 心理成熟乐于完成任务，对员工有很高的积极性。高水平的这个组件可以让领导者在鼓励员工工作上花费更少的精力，因为他们已经被内部激励了。

该模型描述了成熟度的四个阶段:

• 不愿意的，不能的;愿意但不能
• 能干的:能干但不情愿的;有能力也愿意
• 当人们不愿意或不能工作时
• 他们要么不称职，要么不确定

当人们愿意但不能工作时，他们有动力但没有知识和技能。当人们有能力但不愿意工作时，他们对领导的建议不感兴趣。

当我们在一个项目的上下文中观察上面所描述的四个成熟度级别时，很明显，它们并不代表不同的人群，而是描述随着项目的发展而变化的不同类型的行为。在一个经典的项目中，团队成员开始时热情很高，能力较低，然后随着工作的发展，他们的热情通常会降低，而能力不会有太大的变化;更进一步，随着项目经验的增长，能力水平开始增长;最后，当一个人开始看到自己取得了真正的好成绩时，他就会达到高度的专业水平和高度的积极性。

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